《西贝的服务员为什么总爱笑》 餐饮行业如何高效激发员工战斗力

关于作者
贾林男,商业作家,正和岛林男工作室创始人。

关于本书
作者贾林男花四年时间深入西贝调研,参加了西贝的无数次会议,访谈了从一线到高层的几百名员工,连洗碗工都访谈了很多个,积累了1000万字的采访手稿,最终成书。著名营销专家华杉认为,这本书不但把西贝写活了,而且开创了一种新的企业传记写法。

核心内容
一、如何通过设定一个好的工作目标,让员工快速成长?
二、如何让组织有效地给员工赋能?
三、为什么说把钱分好了,企业管理问题就解决一大半?

前言

西贝这家企业很有意思。西贝成立已经30年了,前面20年都不温不火,2009年时才20多家店,营收不到5个亿。但在那之后,西贝开始突然发力,进入快车道。到2018年,西贝营收高达56亿,9年间增长10倍。在这几年餐饮行业普遍不景气的情况下,西贝的表现非常抢眼。西贝的增长背后,有什么秘诀?

我不敢说西贝一定能成为商业史上的经典案例,但我的确发现,西贝的增长模式有一个亮点,就是它重新定义了“增长”的含义。通常,我们评价一个企业增长的指标,是看营业额、利润率或者公司市值,等等。但是西贝认为,企业的增长,说到底是员工的成长。西贝的一位高管是这样说的:“一个企业,就是玩儿员工成长。员工成长了,企业还用说?”

当然,这说起来容易做起来难。餐饮一线员工的起点普遍不高,文化水平有限,每天的工作内容也比较单调,你怎么让他们不断进步、实现自我成长?而且,餐饮行业的人员流动性也比较大,你刚让他成长了,他就跳槽了,这个问题怎么解决?西贝的整个管理体系,就是围绕着与员工成长相关的这些问题来下功夫的。对西贝员工来说,工作不只是一份谋生的手段,更是实现自我成长的途径,他们当然也就“总爱笑”了。

而且,说服务员总爱笑,这还真不是西贝自己吹牛的,真有大佬背书。是谁呢?任正非回忆说,2000年前他曾经是忧郁症患者,多次想自杀。直到2006年的一天,他去西贝莜面村吃饭,看见很多内蒙古的农村姑娘在唱歌。看到她们那么兴奋、乐观,那么热爱生活,任正非一下子泪如泉涌,放下了心理包袱,再也没有想过要自杀。你看,西贝姑娘的笑,力量很强大。

说回来,那西贝究竟是怎么让员工成长的呢?本书作者贾林男花四年时间深入西贝调研,参加了西贝的无数次会议,访谈了西贝从一线到高层的几百名员工,连洗碗工都访谈了好多个,就是为了搞清楚这个“成长的秘密”。我把它总结为三点:设定目标、组织赋能、创造性分利。

下面,我就从这三点来给你详细讲述,西贝是如何让员工成长的。

第一部分

下面就先来说第一点,设定目标。这是指,要帮助员工设定一个合适的工作目标,让他能够从工作中得到持续正向反馈。这样,他就能建立起自信心,获得强劲的自我驱动力,充满热情地投入工作。相反,如果一个人一直出不了成绩,那么他很快就会丧失热情、意志消沉,变成职场上的老油条。

这和玩游戏是一个道理。如果你在打游戏时能应对挑战,不断升级通关,就会越玩越有兴趣;但如果游戏太简单,一点挑战都没有;或者游戏对你来说太难,根本没希望通关,那你很快就会丧失兴趣。
所以,设定一个好的目标,可以帮助一个员工快速成长。最理想的情况是,让员工承担的责任比他现有的能力高一点点,让他努一把力、跳一跳就能够得着。等他能力成长了,完全胜任了这个工作,再让他承担更大的责任。这样,员工就能一直保持很高的工作热情,也成长得最快。

这本书中讲了一个例子,让我印象很深。我没想到,西贝最精彩的员工成长案例,竟然来自一个叫李凤兰的老太太。今年64岁的李凤兰是内蒙古临河人,这里也是西贝起家的地方。西贝的主打菜品牛羊肉,就是典型的蒙餐特色。李凤兰年轻时是文工团演员,后来在餐厅当驻唱歌手,46岁时才开始北漂,进了西贝的内蒙古歌队。李凤兰年龄那么大,又是汉族人,不会蒙古语,在歌队里根本使不上劲儿。

怎么办呢?对这个老大姐,西贝老板贾国龙让她走也不是,留也不是。就在这时,西贝在北京开了第二家店,需要一个新歌队。贾国龙抱着试试看的心态,派李凤兰回内蒙老家招歌手。年轻人不愿意来,李凤兰只招到了一帮和她差不多岁数的大妈,贾国龙很不满意。但没想到的是,李凤兰很快把这支歌队训练得有声有色。她们的表演极富感染力,很快就成了西贝的招牌,很多名人都专门赶来捧场。李凤兰把歌队的成功经验推广到了西贝在全国的所有门店,这才有了前面提到的,任正非被歌声治愈的情节。

到2006年,李凤兰已经52岁了。对她来说,一直负责西贝歌队直到退休,已经是很好的归宿。然而,贾国龙却看到了李凤兰身上的魄力和管理能力,决定给她更大的舞台和更大的责任。当时西贝又在筹备一家新店,正在考虑店长人选。这是几千平米的大店,店长手下号令几百员工,是真正的一方老总,很多中层干部都盯着这个位置。结果贾国龙拍板,让李凤兰当店长。之前李凤兰从没参与过门店管理,她行吗?很多人质疑。贾国龙鼓励她说:你一定能干好!

有了老板的充分支持和信任,李凤兰被激发出了斗志,她发誓一定要干好。在接下来的两年里,李凤兰从头学习从前厅到后厨的所有业务环节,也踩了不少坑,到第三年时,新店的生意开始好起来,提前三个月就完成了全年利润。

还没等李凤兰喘口气,贾国龙的新任命又到了:派她去石家庄挽救一直赔钱的西贝海鲜汇。李凤兰去了一年,西贝海鲜汇扭亏为盈。紧接着,她又被调回北京,接手管理不善的“九十九顶毡房”,这也是西贝旗下的品牌。李凤兰一去,又成了,“九十九顶毡房”连续3年销售额过亿。

就这样,50岁之前从没干过餐饮的李凤兰,被发现是一个餐饮行业的管理奇才。如今,64岁的她是西贝13个分部老大之一,在西贝几十家门店中占有股份,管理几千名员工,个人年收入超过千万元。什么是西贝的分部老大,我后面再详细讲。

李凤兰的故事让我们看到,一旦把一个有能力的员工放在合适的位置上,会爆发出多么惊人的能量。而且,这种个人成长在任何时候都不晚。类似的例子在西贝还有很多。西贝的13个分部老大和他们下面的支部经理,绝大多数和李凤兰一样,是从基层岗位一步步成长起来的。

不过,想要促进员工成长,企业也是要付出成本的。成长需要练习,甚至需要员工在关键岗位上实盘练习。你敢不敢放开让员工练手?你愿不愿给员工试错的机会?当一个企业需要掏真金白银的时候,才能够看出来它是不是真的在乎员工成长。比如书里讲了这样一件事。

几年前,一个年轻店长被派去筹备一家新店。当时新店的营业执照已经审批,但还在走流程,没有正式发下来。这个店长开店心切,就提前了几天开业,结果被执法部门抓了个正着,罚款100万!如果你是老板,你怎么办?西贝的做法是:没有开除这名店长,也没有惩罚她,甚至连重话都没有说过一句,而是继续培养。经过几年的摔打、磨练,这名店长如今已经成长为支部经理,开了4家新门店。

你可能会质疑:难道无论员工犯多大的错,西贝都不处罚吗?当然也不是,要就事论事。贾国龙认为,人从错误中学到的最多,成长也最大。像前面这位店长,她已经认识到自己的问题,刚刚成长了,结果你把她开了,那这100万罚款不就白缴了?换个新人,还得从头教起。

事实上,那些厉害的分部老大们,当年也都踩过坑,赔过大钱,交了上千万元的“学费”,才走到了今天。犯错本来就是成长的一部分。企业想要员工成长,就要敢于在关键岗位上,给员工试错的机会,有“员工犯错,企业兜底”的气魄。

好了,以上就是让员工成长的第一点,设定目标。设定一个好的工作目标,让员工承担的责任比他现有的能力高一点点,这时他成长得最快;同时敢于让员工练手、试错,从错误中学习。

不过,要让员工快速成长,光设定目标还不够。还要有一个强大的组织来为员工赋能。这就是接下来要讲述的第二个重点。

第二部分

“赋能”是这几年的一个热门词汇。但究竟什么是给员工赋能?有人把赋能简单理解为权力下放,但组织管理中一个最要命的难题,就是“一抓就死,一放就乱”。如果领导抓得太紧,底下的人没有了自主决策权,组织就会僵化。而领导一旦放权,下面的人又往往自立山头、各自为政,形不成合力。所谓“赋能”,就是要解决这个难题,实现看似相互矛盾的目标:怎么样让员工既能充分发挥主观能动性,又能作为一个整体来协同作战?

西贝也同样面临这个问题。为了激励有能力的员工,让他们放手去干,西贝尝试了一种独特的组织模式,叫做创业合伙制,鼓励员工内部创业。具体做法是,贾国龙把手下最厉害的干将派到全国各地,让他们自己开疆拓土、打下市场,成为镇守一方的“分部老大”。创业分部的股权由分部自己持40%,总部持60%。每个创业分部下面,还设置了创业支部,分部和支部经理都有股份,能够获得利润分红。

西贝的创业合伙制,让真正有能力的人脱颖而出,干得好回报很高。一个分部老大就可以年入千万,支部经理也可以年入大几十万。这一下子就点燃了西贝人的创业激情。西贝在2003年有了第一个创业分部,目前已经在东北、西北、华东、华南等全国主要区域,有了13个创业分部和60多个创业支部。前面提到的李凤兰,就是这13个分部老大之一。

贾国龙相信,人一当老板,就绽放了,西贝想要成功,就要扶持更多的人当老板。这样,生意场上就不是他一个人在单打独斗,而是他领着一帮人在“打群架”,人多势众。创业合伙制有点像古代的“分封制”,总部只负责制定战略大方向,各分部老大拥有具体的经营决策权,权力很大。比如前面提到的门店被罚款100万的事儿,分部老大自己就处理了,不用上报贾国龙。西贝从2009年起开始加速扩张,就是得力于创业合伙制的全面铺开。

不过,各创业分部权力太大,也有问题。比如,2015年之前的西贝,几十家门店没有统一标准,菜单、环境、餐具、服务员服装等等,都不一样。还有,门店大多数都是粗放式管理,没有标准化操作流程。总部巡视店面发现问题,也只是头痛医头、脚痛医脚,管理质量得不到根本的改善。甚至,一些管理得不错的门店,掖着藏着,不愿意把自己的经验拿出来分享。这是典型的“山头主义”。

更危险的是,当时西贝已经进入了发展快车道,每年新开几十家店。如果各分部还是这样各自为政、管理散漫,那快速行驶中的西贝一定会翻车。怎样才能既不伤害分部的积极性,又能统一标准,形成全国一盘棋?关键时刻,贾国龙灵光一现,有了一个重要的制度创新,叫做“西贝赛场”。这是西贝独特的绩效考核体系。

具体来说,就是把西贝的每一个门店都变成一支球队,让每个门店之间都彼此竞争,每季度评出一个赛季冠军。比什么呢?你以为,是比营业额或者利润率吗?错了!西贝比的是客户满意度和门店的标准化管理。细化到什么程度?连桌布的四个边有没有对齐,调料瓶上有没有油渍,都是考点。西贝赛场把每家门店从前厅到后厨的2000多个工作点都纳入到考评体系。

这等于是把店里的每个员工都变成了赛场上的球员,需要他们团结一致、高度敬业,才能拿高分。同时,赛场的成绩也实实在在和每个人的利益挂钩。成绩最好的门店不但有高额奖金,还能获得开新店的名额,员工能得到更快的晋升。

那为什么西贝赛场只比管理,不比经营业绩呢?贾国龙当时的理念是“盯住过程要结果”,他相信,只要过程做到位了,不怕出不了好结果。反过来,如果你只盯结果、不管过程,那很可能达不到你想要的结果。就好比孩子学习不好,你只盯考试成绩是没用的,你需要做的是每天辅导他学习,教会他方法。

所以,西贝赛场的真正落脚点并不在“考”,而是在“帮”,还是围绕着员工成长做文章。赛场的裁判们通过走访全国门店,可以及时发现各家门店管理的薄弱环节和盲点,提出改进意见;看到哪家门店有特别好的管理绝活儿,裁判会记录下来,推广到全国门店,共同学习。

那赛场的裁判是谁?就是西贝的普通员工。每个赛季总部都会从各家门店抽出一线员工,经过培训后让他们当轮值裁判。没想到的是,这套体系后来成了西贝最有效的人才培养系统。为什么呢?因为裁判员和运动员是不一样的视角。通过当裁判,员工有机会从另一个角度去理解和体会整个业务流程,个人能力会得到极大提升。一句话,当过裁判员的运动员更会比赛。一大批业务骨干从西贝赛场成长了起来。

西贝赛场可以说是贾国龙的神来之笔。中餐的标准化本来就是一个世界级的难题;在西贝独有的创业合伙制下,各分部自主权很大,这让标准化管理更是难上加难。西贝赛场先是精心设计了管理标准,然后通过比赛的方式,让全员熟悉标准,还要不折不扣地执行标准。

这样,既实现了标准化,又充分调动起了全员积极性,促进了全员成长。尤其是在西贝高速扩张的2015年~2018年,西贝赛场保证了每家新店的标准不降低,动作不变形,让西贝顺利完成了跨越。而很多失败的餐饮企业,就是死于快速扩张时管理跟不上。

不过,管理企业没有一劳永逸的法宝,任何制度都会有漏洞。西贝赛场开赛三年后,问题开始暴露。比如,考核项目过于繁琐,门店过于关注考核细节而忽略了生意,甚至有门店曝出集体造假丑闻。贾国龙意识到,在某个阶段上,你需要“盯住过程要结果”,但最终还是要落到结果、落到生意上。就像球队,一开始必须抓各项技术指标,但最终还是要看有没有进球。于是,在抓了三年标准化之后,西贝赛场正式改革,从过程导向变为结果导向,主要比经营业绩。折腾吗?折腾。其实,这种“折腾”,就是一个组织成长、进化的过程。

好了,以上就是让员工成长的第二点,组织赋能。西贝通过创业合伙制,鼓励有能力的员工内部创业,成为“老板”,进入了发展快车道;同时又通过西贝赛场调动全员积极性,实现了全国门店生产和服务的标准化。

可能你会说,上面说的这些都有点儿虚,能不能讲点实际的——钱才是激励员工的最有效手段。别急,下面就来讲激励员工成长的第三点,创造性分利。

第三部分

现在很多企业都在学华为,但华为的管理体系这么复杂,究竟从哪儿开始学起?每家企业肯定有不同的理解。西贝老板贾国龙认为,学华为,最重要的就是学任正非是怎么分利的。任正非说,把钱分好了,企业管理问题就解决一大半。这一点最好学,也最难学。说它好学,是因为分利机制其实并不复杂,只要把道理想通了,每个老板都能做好。说它难学,是因为这是反人性的,需要老板克制住自己的私心私欲,以企业的长远利益为出发点。

就拿企业上市这件事来说。绝大多数老板心里都有一个“上市梦”,而贾国龙却非要学华为,宣布“西贝永远不上市”。人家华为是真的不缺钱,而西贝的现金流没那么宽裕,上市之后可以加速扩张,干嘛非要和钱过不去?行业老大海底捞在2018年9月上市后,市值过千亿。资本市场一致认为,海底捞之后,行业内最具规模和实力上市的就数西贝了。投资机构闻风而动,排着队来找贾国龙,希望拿到这个IPO大单,结果全都吃了闭门羹。

为什么西贝不上市?几年前,贾国龙本来也有上市意愿,为此还特意引入了几家基金公司的资本。但后来发现,上市和西贝的分利机制冲突了。前面提到过,西贝独有的创业合伙制,每个分部老大持股40%,分部骨干员工和下面的支部经理也都有股份。基金公司的投资人却提出,“根据国际大公司经验,对高管团队的持股激励一般不超过10%”,这一点是贾国龙绝对不能接受的。

贾国龙认为,资本进来了,就一定会要求利润,这无可厚非。但是,外部资本分走的利润多了,留给内部员工的就少了,这个矛盾没法回避。西贝的选择,就是要把利润留给内部员工,留给为企业做出了贡献的奋斗者,而不是外部投资人,所以永远不上市。

那么,在不上市的前提下,公司的利润该怎么分?老板拿多少?员工拿多少?贾国龙夫妇是西贝的绝对大股东,他们带头作表率,把自己每年分红的一半以上,拿来给员工发奖金。2017年发了7000万元,2018年发了8000万。有了老板带头做表率,下面的13个分部老大,以及总部高管,也都共同约定:凡是年总收入超过千万元的人,都把实际所得超过1000万元的部分,拿一半出来发奖金,激励自己团队里的骨干成员。

贾国龙说,某种程度上,这些分部老大和高管都是“食利者”;而公司里最大的“食利者”,是他自己。只有承认这一点,包括他自己在内的公司高层,才能把私心私欲控制在合理的范围,才能更好地去激励奋斗在一线的员工。

西贝有一个理念,叫做“先分钱,再赚钱”,在这个过程中倒逼员工成长。举个例子。很多人不理解:招一个服务员,市场价明明就是月薪5000,西贝为什么非要给6000?贾国龙说,你一上来就多给他1000,他会觉得自己受到了信任和肯定,就会拼命给你干出7000块的活儿来,个人也会成长得很快。如果你非要等到人家能力涨上来了才肯加钱,那就留不住人才。

上面说的是对基层员工。西贝后来从外部引进了很多高级管理人才,也是用相同的逻辑。只要是贾国龙认准的人,他要多少年薪,贾国龙都是一口答应,绝不讨价还价。为什么?贾国龙说他有个做建筑设计的同学,最烦老板砍价:“60万报价想尽办法抠成50万,结果人家说不定就给你干出20万的活儿,你说傻不傻?”所以说,做企业,千万不能陷入“精算逻辑”。

除了给高于市场平均水平的工资,西贝在发奖金时也很有讲究。奖金通常不固定,而是不定期地、以各种名目发放。贾国龙把这叫做“幼儿园逻辑”。贾国龙有一次送孩子上幼儿园,发现教室墙上每个小朋友的名字后面都有一堆小红花。你吃饭好,就是“吃饭小标兵”;睡觉乖,就是“睡觉小标兵”;爱唱歌,就是“唱歌小标兵”,等等,总之老师是用各种理由、变着法儿地奖励你。小朋友能不高兴吗?西贝就把这招拿过来,“巧立名目”地给员工发奖金,这比固定奖金的激励效果要好。

除了“幼儿园逻辑”,西贝还喜欢用“赛场逻辑”。就是奖金不是白给你,而是需要你自己去争取。最大的赛事就是前面说的“西贝赛场”,而小的赛事随处可见。比如某个门店推出一道主打新菜,负责点餐的服务团队就搞一场内部PK,第一个开张的奖励50元,每个人卖出自己的第1份、第10份、第20份,都有奖励。虽然钱不多,但很好玩儿,工作氛围一下子活跃起来了。如果有人已经卖出了8份,他一定会想,得再努努力,争取凑到10份。

再比如,西贝赛场每个赛季结束时,要召开一次大会,解读赛场成绩、分享成功经验,有近千名干部参加。但是遇到一个问题,就是员工在大会上做报告时,没在报告上花心思。报告质量不高,分享就效果不好,达不到学习的目的。怎么办?贾国龙大手一挥:大会开三天,每天拿出25万作为奖金,由现场听众给报告者打分排名,第一名奖金5万!这下,大伙儿就不是为了完成领导摊派的任务,而是自己要去创作一份价值5万元报告,一下子就不一样了。

除了想方设法让员工在实践中成长,西贝特别还舍得花钱送员工去培训。贾国龙自己就到处去听课,一旦发现有好课,就会打包送各级管理团队脱产去听。2017年,西贝全体员工的学习费用加在一起达1个亿,超过了西贝当年营收的2%。有同行问贾国龙:我们也给员工报名学习,但员工不爱听,就爱玩《王者荣耀》,怎么办?贾国龙回答说:你给他报300元一天的大路货课程,他当然不爱听;你给他报3000元一天的,一下子就把他镇住,他怎么会不好好学?

一句话,在贾国龙眼里,做企业就像是种庄稼,而钱就是肥料;你把肥料给足了,员工和企业自然就能茁壮成长。

好了,以上就是让员工成长的第三点,创造性分利。贾国龙宣布“西贝永远不上市,把利分给奋斗者”;“先分钱,后赚钱”;还用“幼儿园逻辑”和“赛场逻辑”来激励员工成长。

总结

这本书的精华内容就给你讲到这儿,下面为你简单总结一下,西贝激励员工成长的心法。
第一,设定目标。设定一个好的工作目标,让员工承担的责任比他现有的能力高一点点,这时他成长得最快;同时敢于让员工练手、试错,从错误中学习。
第二,组织赋能。西贝通过创业合伙制,鼓励有能力的员工成为“老板”;同时通过西贝赛场调动全员积极性,实现了全国门店生产和服务的标准化。
第三,创造性分利。贾国龙宣布“西贝永远不上市,把利分给奋斗者”;“先分钱,再赚钱”;还用“幼儿园逻辑”和“赛场逻辑”来激励员工成长。
最后,本书作者贾林男也指出,让员工成长的方法很多,但对于一个企业来说,更重要的是老板自己的成长。因为他的认知和能力,就是这家企业的天花板。所以,企业家必须不断拉高自己内心的使命感、危机感和成就欲,真正的“领导力其实不是带着谁走,而是带着你自己走。”这也许才是最难的。

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